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Un exemple concret
Pour une petite librairie : force, des libraires experts ; faiblesse, peu de visibilité en ligne ; opportunité, le goût pour les commerces de proximité ; menace, la vente en ligne des grandes plateformes.
Le piège à éviter
Les forces et faiblesses sont internes à l'organisation ; les opportunités et menaces viennent de l'extérieur. Une erreur fréquente consiste à les mélanger.
Pour aller plus loin
Le mot SWOT est formé des initiales anglaises de Strengths, Weaknesses, Opportunities et Threats. Cet outil a été popularisé à partir des années 1960 par des enseignants de la Harvard Business School, dans des travaux de politique générale d'entreprise. Le diagnostic stratégique est la première étape d'une démarche stratégique : avant de choisir où aller, une organisation doit savoir d'où elle part et dans quel environnement elle évolue.
Le diagnostic interne passe en revue les ressources (humaines, financières, techniques, immatérielles) et les compétences de l'organisation, par exemple sa notoriété, son savoir-faire, son niveau d'endettement ou la qualité de son outil de production. Le diagnostic externe porte sur le macro-environnement, que l'on explore souvent avec la grille PESTEL (politique, économique, socioculturel, technologique, écologique, légal), et sur l'environnement concurrentiel, que l'on peut étudier avec les cinq forces de Porter. On classe ensuite les informations dans la matrice : un même fait peut être une force pour une entreprise et une faiblesse pour une autre, tout dépend de la comparaison avec les concurrents.
L'intérêt du diagnostic est de déboucher sur des choix. On croise les quatre cases pour décider : s'appuyer sur ses forces pour saisir une opportunité, corriger une faiblesse qui expose à une menace, ou renoncer à un projet trop risqué. En management, il précède donc toujours la formulation de la stratégie, puis sa mise en œuvre. Un diagnostic utile est hiérarchisé : trois éléments bien choisis et argumentés valent mieux qu'une liste de vingt points sans lien avec la question posée.
Ne pas confondre
- Analyse PESTEL : Elle ne couvre que le macro-environnement (diagnostic externe) ; la matrice SWOT, elle, réunit à la fois l'interne et l'externe.
- Cinq forces de Porter : Cet outil mesure l'intensité de la concurrence dans un secteur, alors que le diagnostic stratégique complet analyse aussi les ressources de l'organisation.
- Choix stratégique : Le diagnostic constate la situation ; la stratégie décide de l'orientation à suivre une fois le constat établi.
Dans ta copie
Pour proposer une stratégie à cette entreprise, je commence par établir un diagnostic. Sur le plan interne, sa notoriété locale est une force, tandis que sa faible présence numérique est une faiblesse. Sur le plan externe, la hausse de la demande de produits locaux constitue une opportunité, alors que l'arrivée de concurrents en ligne représente une menace. Je croise ensuite ces éléments : elle peut s'appuyer sur sa réputation pour développer une boutique en ligne et défendre ses parts de marché. Le diagnostic justifie ainsi le choix stratégique retenu.
À retenir
- Le diagnostic interne étudie forces et faiblesses.
- Le diagnostic externe étudie opportunités et menaces.
- Un même fait peut être une force ou une faiblesse selon les concurrents.
- Le diagnostic prépare le choix stratégique, il ne le remplace pas.
Teste-toi
Management et gestion · question corrigée
Dans une matrice SWOT, la concurrence d'un nouvel acteur en ligne est :
Voir la réponse
Réponse D. Elle vient de l'environnement externe et peut nuire à l'entreprise : c'est une menace.
Management et gestion · question corrigée
Une entreprise détient un brevet sur un procédé de fabrication que ses concurrents ne peuvent pas utiliser. Dans la matrice SWOT, ce brevet est :
Voir la réponse
Réponse D. Le brevet est une ressource interne de l'entreprise qui lui donne un atout face à la concurrence : c'est une force. Une opportunité viendrait de l'environnement extérieur.
Questions fréquentes
Faut-il toujours remplir les quatre cases du SWOT ?
Oui, mais sans chercher à en faire une liste interminable. Ce qui compte, c'est de retenir les éléments les plus importants pour la question posée et de les justifier par des données du dossier.
Comment savoir si un élément est interne ou externe ?
Demande-toi si l'organisation peut agir directement dessus. Si oui (son équipe, sa marque, ses machines), c'est interne ; si elle le subit (la loi, la concurrence, la conjoncture), c'est externe.
Notions liées
Pour réviser tout le chapitre, va sur la page Management et gestion, ou retrouve toutes les définitions dans le lexique du bac. Dans l'application, les quiz reprennent ces notions sur le programme de ta série.